1. Chuỗi cung ứng
Chuỗi cung ứng hay Supply chain là một hệ thống các tổ chức, con người, hoạt động, thông tin và các nguồn lực liên quan tới việc di chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ nhà cung cấp hay nhà sản xuất đến người tiêu dùng[Consumer]. Hoạt động chuỗi cung ứng liên quan đến biến chuyển các tài nguyên thiên nhiên, nguyên liệu và các thành phần thành một sản phẩm hoàn chỉnh để giao cho khách hàng cuối cùng [người tiêu dùng]. Trong các hệ thống chuỗi cung ứng phức tạp, các sản phẩm được sử dụng có thể tái nhập vào chuỗi cung ứng tại bất kỳ điểm nào giá trị còn lại có thể tái chế được. Chuỗi cung ứng liên kết các chuỗi giá trị.
Thuật ngữ chuỗi cung ứng thường đi kèm với quản trị chuỗi cung ứng có mối liên quan cụ thể đến một hàng hoá nhất định. Tất cả hàng hoá đều có một chuỗi cung ứng riêng biệt và có những đặc điểm các nhau về mạng lưới cấu thành và phương pháp quản trị.
2. Mô hình chuỗi cung ứng
Có rất nhiều mô hình chuỗi cũng ứng mà mà đề cập đến cả phía trên và phía dưới của chuỗi. Mô hình SCOR [Supply – Chain Operations Reference – Mô hình tham chiếu chuỗi cung ứng] được phát triển bới công ty tư vấn PRTM [bây giờ là một phần của PricewaterhouseCoopers LLP – PwC] đã được xác nhận bởi hội đồng chuỗi cung ứng [Supply – Chain Council – SCC] và trở thành công cụ chẩn đoán tiêu chuẩn cho các yếu tố công nghiệp trong quản trị chuỗi cung ứng. SCOR đo lường toàn bộ hiệu suất chuỗi cung ứng. Đó là một mô hình tham chiếu quá trình cho quản trị chuỗi cung ứng, trải rộng từ các nhà cấp của nhà cung cấp tới khách hàng của khách hàng. Nó bao gồm thực hiện giao hàng và thực hiện đơn hàng, sản xuất linh hoạt, chi phí bảo hành và quá trình gửi trả về, hàng tồn kho, các lượt tài sản, và các yếu tố khác trong việc đánh giá hiệu suất hiệu quả toàn bộ của chuỗi cung ứng.
Diễn đàn Chuỗi cung ứng toàn cầu đã giới thiệu mô hình chuỗi cung ứng khác. Khung mô hình được xây dựng dựa trên tám quá trình kinh doanh quan trọng mà đó là cả chức năng chéo và các công ty chéo trong tự nhiên. Mỗi quá trình được quản lý nhóm chức năng chéo bao gồm các đại diện từ hậu cần, sản xuất, bán hàng, tài chính, marketing, và nghiên cứu phát triên. Trong khi mỗi quá trình liên quan đến các khách hàng và bên cung cấp chính, các quá trình quản lý quan hệ khách hàng và quản lý quan hệ nhà sản xuất hình thành các mối liên kết quan trọng trong chuỗi cung ứng.
Trung tâm chất lượng và năng suất Mỹ [APQC], Khung phân loại quá trình [PCF] SM là ở một cấp độ cao, mô hình quy trình doanh nghiệp trung lập cho phép các tổ chức nhìn thấy quy trình kinh doanh của họ từ các điểm công nghiệp. PCF đã được phát triển bởi APQC và các tổ chức thành viên của nó như là một tiêu chuẩn mở để tạo điều kiện cải thiện thông qua quản trị quá trình và điểm chuẩn, bất kể ngành công nghiệp, kích cỡ, hoặc địa lý. PCF tổ chức hoạt động và quản trị quá trình trong phân loại 12 cấp độ doanh nghiệp, bao gồm các nhóm quá trình, và hơn 1000 các quá trình và hoạt động liên quan.
Trong thiết lập y tế cộng đồng của các nước đang phát triển, John Snow, Inc đã phát triển khung JSI cho quản trị chuỗi cung ứng liên kết trong y tế cộng đồng. Nó đã rút ra từ lĩnh vực thương mại thực hiện tốt nhất để giải quyết các vấn đề trong chuỗi cung ứng y tế cộng đồng.
Vào năm 2013, Lộ trình chuỗi cung ứng đã được trình bày. Nó là một phương pháp cho một chuyển dịch chuỗi cung ứng của tổ chức và có thể được xem xét trong tiếp cận của tổ chức và hệ thống để đảm bảo mối liên kết của chuỗi cung ứng với chiến lược kinh doanh.
Phương pháp này được hỗ trợ trong các lý thuyết quan trọng nhất được phát hiện và thực tiễn về chiến lược chuỗi cung ứng và chiến lược kinh doanh.
Phương pháp này cho phép sự biểu thị đặc tính của chuỗi cung ứng dưới sự phân tích 42 yếu tố trong một bài đơn được gọi là “Biểu Đồ”, và cho phép sự so sánh chuỗi cung ứng này với 6 chuỗi cung ứng nguyên mẫu [nhanh, hiệu quả, dòng chảy liên tục, nhanh nhẹn, cấu hình tùy chỉnh và linh hoạt], để tìm thấy các khoảng cách giữa chuỗi cung ứng được phân tích và các chuỗi cung ứng nguyên mẫu.
Phương pháp này được áp dụng trong bốn bước [quy mô, hiểu, đánh giá, và tái thiết kế và phát triển].
Phương pháp này được phát triển bởi Hernan David Perez, một nhà quản trị chuỗi cung ứng nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực công nghiệp, ông cũng là một chuyên gia, một diễn giả quốc tế về chiến lược chuỗi cung ứng.
3. Quản trị chuỗi cung ứng
Vào năm 1980, cụm từ “Quản trị chuỗi cung ứng” [SCM] đã được phát triển để diễn tả sự cần thiết trong việc liên kết các quá trình kinh doanh chính, từ người sử dụng cuối cùng đến các nhà cung cấp đầu tiên. Các nhà cung cấp đầu tiên là cung cấp sản phẩm, dịch vụ và thông tin mà đã gắn thêm giá trị cho khách hàng và các bên liên quan. Ý kiến cơ bản phí sau SCM là các công ty và doanh nghiệp gắn kết họ trong một chuỗi cung ưng bằng việc trao đổi thông tin về biến động thị trường và năng lực sản xuất. Keith Oliver, một nhà tư vấn tại Booz Allen Hamilton, được ghi nhận với điều khoản phát minh sau khi sử dụng nó trong buổi phỏng vấn với Financial Times vào năm 1982.
Nếu tất cả thông tin liên quan có thể truy cập tới tất cả các công ty liên quan, mỗi công ty trong chuỗi cung ứng có khả năng tối ưu toàn bộ chuỗi cung ứng hơn là tối ưu phụ dự trên lợi ích địa phương. Nó sẽ dẫn đến sự sản xuất và phân phối có kế hoạch tổng quát tốt hơn, bằng cách cắt giảm chi phí và đưa ra nhiều sản phẩm cuối cùng hấp dẫn hơn. Điều đó dẫn đến bán hàng tốt hơn và kết quả chung tốt hơn cho các công ty thành phần. Đó là một hình thức của liên kết dọc.
Việc kết hợp SCM thành công dẫn đến một kiểu cạnh tranh mới trên thị trường quốc tế, nơi mà sự cạnh tranh không kéo dài trong hình thức giữa công ty với công ty nhưng xuất hiện trong hình thức chuỗi cung ứng với chuỗi cung ứng.
Mục tiêu chính của SCM là thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng thông qua sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên, bao gồn khả năng phân phối, dự trữ, và lao động. Trên lý thuyết, một chuỗi cung ứng hướng đến mục tiêu đáp để cho cung gặp cầu và để cho hàng tồn kho là tối thiểu. Nhiều khía cạnh của việc tối ưu hóa chuỗi giá trị bao gồm liên lạc với nhà cung cấp để loại bỏ các cản trở, chiến lược nguồn cung ứng để đối phó với việc cân bằng chi phí nguyên liệu thấp nhất và sự vận chuyển, thực hiện kỹ thuật đúng thời gian để tối ưu hóa dòng sản xuất, duy trì sự kết hợp chính xác và địa điểm của nhà máy và kho lưu trữ để phục vụ thị trường khách hàng và sử dụng sự phân bổ vị trí, phân tích tuyến phương tiện, thiết lập chương trình năng động và sự tối ưu hóa công việc hậu cần truyền thống để tối đa hóa hiệu quả của sự phân bổ.
Thuật ngữ “hậu cần” [logistics] áp dụng cho các hoạt động trong một công ty hoặc tổ chức có liên quan đến phân phối sản phẩm, trong khi “chuỗi cung ứng” bao gồm thêm sản xuất và bán hàng, và do đó nó giành được sự tập trung cao hơn bởi vì nó liên quan đến nhiều bên liên quan [bao gồm các nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà bán lẻ] làm việc cùng nhau để đáp ứng nhu cầu của khách về sản phẩm và dịch vụ.
Bắt đầu từ năm 1990, nhiều công ty lựa chọn thuê ngoài mảng hậu cần trong quản trị chuỗi cung ứng từ đối tác là bên thứ ba cung cấp dịch vụ hậu cần [third – party logistics provider – 3PL]. Các công ty cũng thuê ngoài sản xuất để ký hợp đồng với các nhà sản xuất. Số lượng các công ty công nghệ đã tăng lên để đáp ứng nhu cầu giúp quản lý các hệ thống phức tạp.
4. Khả năng phục hồi chuỗi cung ứng
Trong các nghiên cứu gần đây, khả năng phục hồi, hay còn được gọi là “ năng lực của chuỗi cung ứng đối phó với sự thay đổi”, được xem là giai đoạn tiếp theo của sự cải tiến trong cấu trúc doanh nghiệp tập trung truyền thống để đạt được sự ảo hóa cao, cấu trúc khách hàng trung tâm cho phép mọi người có thể làm việc mọi lúc, mọi nơi.
Mạng lưới khả năng phục hồi cung ứng phải thích hợp với chiến dịch và các hoạt động để thích ứng với các nguy cơ ảnh hưởng tới khả năng của nó. Có bốn mức độ khả năng phục hồi cung ứng. Đầu tiền là sự quản trị chuỗi cung ứng có phản ứng. Thứ hai là liên kết nội chuỗi cung ứng với bộ đệm đã được lên kế hoạch. Sau đó đến với sự hợp tác chuỗi cung ứng mở rộng. Cuối cùng là sự thích nghi và linh hoạt của một chuỗi cung ứng hoạt động mạnh.
Đó không phải là sự thích ứng với một khủng hoảng tại một thời điểm nào đó hoặc có một chuỗi chung ứng linh hoạt. Nó là về sự dự đoán và điều chỉnh liên tục để làm gián đoạn mà có thể sửa chữa vĩnh viễn các giá trị chính của doanh nghiệp với sự chú trọng đặc biệt vào khách hàng trung tâm. Do đó chiến lược phục hồi yêu cầu sự cải tiến liieen tục với sự chú trọng vào cấu trúc sản phẩm, quá trình, và còn cả hành vi doanh nghiệp.
Các nghiên cứu mới đây đã đề ra rằng các chuỗi cũng ứng cũng có thể đóng góp vào khả năng hồi phục doanh nghiệp.
**Nhằm hỗ trợ thêm cho các bạn các kiến thức bổ ích, eTop trích dẫn nguồn bài viết từ Wikipedia
Sau một thời gian dài siết chặt giãn cách xã hội để phòng chống COVID-19, chúng ta đang từng bước chuyển sang trạng thái “bình thường mới” – thay đổi để thích nghi với diễn biến của dịch. Từ góc độ của các doanh nghiệp, họ cũng đang trải qua thời kỳ thay đổi, cải tiến để phục hồi trong “bình thường mới”…và một thử thách hầu hết tất cả các tổ chức đều phải trải qua là không để đứt gãy chuỗi cung ứng.
Vậy đâu sẽ là phương hướng để doanh nghiệp phát triển chuỗi cung ứng hậu COVID-19?
- Xem thêm: 3 khó khăn chuỗi cung ứng đối mặt sau đại dịch
1. Thế nào là một chuỗi cung ứng nhanh nhạy?
Chuỗi cung ứng truyền thống là một mạng lưới đóng vai trò sản xuất và cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ đến tay người tiêu dùng; trong đó, từng quy trình trong chuỗi được xây dựng và quản lý một cách riêng biệt. Chính sự rời rạc, thiếu liên kết này đã dẫn đến sự phát triển trì trệ, năng suất thấp trong vận hành chuỗi cung ứng , nhất là ở thời kỳ với nhiều biến động như hiện nay.
Trái lại, chuỗi cung ứng nhanh nhạy đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các bên đối tác để có thể quản lý dòng nguyên vật liệu, sản phẩm và thông tin chính xác, từ đó tăng cường khả năng phản ứng trước những gián đoạn trong chuỗi cung ứng. Nói cách khác, một chuỗi cung ứng nhanh nhạy có thể kết hợp hiệu quả giữa tốc độ và tính linh hoạt để thích ứng với các thay đổi về nguồn cung và nhu cầu khách hàng.
2. Tại sao chuỗi cung ứng nhanh nhạy phù hợp với trạng thái “bình thường mới”
Chuỗi cung ứng nhanh nhạy mang đến cho doanh nghiệp trong thời điểm này rất nhiều lợi ích khác nhau:
- Tăng độ linh hoạt của chuỗi cung ứng, cho phép các doanh nghiệp phản ứng nhanh chóng trước sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng hay những gián đoạn trong chuỗi cung ứng
- Bên cạnh đó, tính linh hoạt và những cải tiến của chuỗi cung ứng nhanh nhạy giúp doanh nghiệp rút ngắn thời gian sản xuất [lead time], từ đó tăng khả năng đưa sản phẩm ra thị trường nhanh hơn các công ty đối thủ khác
- Hội nhập ảo [virtual integration] góp phần tăng cường khả năng hiển thị chuỗi cung ứng [supply chain visibility], giúp doanh nghiệp dự báo và giải quyết những vấn đề xảy đến trước khi chúng tạo thêm nhiều tác động tiêu cực
3. Những yếu tố góp phần hoàn thiện một chuỗi cung ứng nhanh nhạy
Mỗi doanh nghiệp sẽ xác định các chiến lược nhằm tăng độ nhanh nhạy của chuỗi cung ứng riêng tùy thuộc vào mục tiêu, phạm vi tiếp cận… Nhưng bất kể sự khác biệt trong kế hoạch được đưa ra, để phát triển một chuỗi cung ứng nhanh nhạy, doanh nghiệp phải đảm bảo các yếu tố sau đây:
3.1. Mối quan hệ hợp tác
“Một cây làm chẳng nên non, Ba cây chụm lại nên hòn núi cao”
Trong thời điểm vô số biến động liên quan đến nguyên vật liệu, chi phí, nhân lực…vẫn đang tiếp diễn, các chủ thể [supply chain entity] cần duy trì và tăng cường những cuộc trao đổi, quan hệ hợp tác để chia sẻ, nắm bắt tình hình của toàn bộ chuỗi cung ứng và cùng đưa ra phương án giải quyết tối ưu trong thời gian ngắn nhất khi có vấn đề xảy đến.
3.2. Độ nhạy với thị trường
Độ nhạy liên quan đến sự cảnh giác, am hiểu chuyển động thị trường, và khả năng nhận diện các xu hướng thay đổi và tác động của chúng lên hiệu quả chuỗi cung ứng.
Đứng trước diễn biến khó lường của COVID-19, các doanh nghiệp phải luôn năng động, nhạy bén để linh hoạt ứng phó với tình hình mới cũng như nắm bắt cơ hội phát triển.
Nếu thiếu đi độ nhạy, doanh nghiệp sẽ không thể phản ứng nhanh chóng trước bất kỳ biến động quan trọng nào và chuỗi cung ứng nhanh nhạy sẽ không được hoàn thiện vì tốc độ vốn là một trong những đặc tính của mô hình này.
3.3. Cải tiến quy trình
Một trong những cách thức giúp tăng cường độ nhanh nhạy của chuỗi cung ứng là thông qua cải tiến các quy trình diễn ra xuyên suốt mạng lưới.
Điển hình như sự ra đời của chiến lược trì hoãn sản xuất [production postponement], theo đó hàng hóa được lưu trữ ở trạng thái cơ bản [generic form] cho đến khi nhận được đơn đặt hàng thì trung tâm phân phối, nhà bán lẻ…sẽ tiến hành đóng gói theo yêu cầu khách hàng. Cải tiến này đã giúp rút ngắn thời gian sản xuất và tăng khả năng đáp ứng [repsonsiveness] của chuỗi cung ứng mà không làm tăng chi phí. Đồng thời, lưu trữ hàng hóa ở trạng thái cơ bản hỗ trợ công việc dự báo nhu cầu [demand forecasting] chi tiết diễn ra dễ dàng, ít phức tạp hơn, từ đó giảm các tình trạng dư thừa hay thiếu sản phẩm.
3.4. Thông tin và dữ liệu
Tận dụng nguồn thông tin và dữ liệu là một yếu tố cực kỳ quan trọng để phát triển nên một chuỗi cung ứng nhanh nhạy.
Các tổ chức cần xây dựng một sự liên kết chặt chẽ hay thậm chí tích hợp các hệ thống quản lý thông tin với nhau để đảm bảo cho luồng thông tin liền mạch trong chuỗi cung ứng. Ở thời điểm với những biến đổi không ổn định trong cung và cầu, một trong những hướng giải quyết tốt nhất là truyền đạt các thông tin, dữ liệu nhanh chóng và chính xác đến các đối tác và cùng đưa ra kế hoạch giải quyết tối ưu cho các bên.
3.5. Tính linh hoạt
Yếu tố cuối cùng tạo nên một chuỗi cung ứng nhanh nhạy là tính linh hoạt.
Các doanh nghiệp cần có khả năng điều phối thay đổi nhanh chóng và phản ứng trước xu hướng phát triển của cung và cầu, cả về mặt nhân sự lẫn quy trình vận hành.
Nguồn nhân lực phải luôn trong trạng thái sẵn sàng đối mặt với bất kỳ thay đổi đột ngột nào và giữ tư duy, thái độ cởi mở trong một môi trường đầy biến động.
Tương tự, doanh nghiệp cũng cần xây dựng một quy trình vận hành linh hoạt, có thể được sửa đổi nhanh chóng để trở nên phù hợp với nhu cầu thị trường tại nhiều thời điểm khác nhau.
Nội dung: Ngọc Mai
Hình ảnh: Đức Huy