Với Chiến lược năm 2025, Bureau Veritas tiếp tục hành trình tạo ra giá trị, đảm bảo tăng trưởng cả ngắn hạn và dài hạn, bằng việc đạt được giá trị tối đa từ các hoạt động kinh doanh hiện tại cũng như các hoạt động kinh doanh liền kề hoạt động cốt lõi của chúng tôi và bằng việc dẫn đầu về tính bền vững trong lĩnh vực TIC. Chúng tôi sẽ xây dựng dựa trên những thế mạnh của Bureau Veritas, trong đó khả năng phản ứng và thực hiện hiệu quả sẽ xây dựng những nền tảng cho sự thành công trong những năm tới.
Để đẩy nhanh quá trình chuyển đổi và tăng trưởng, Bureau Veritas sẽ tận dụng các xu hướng thị trường cơ bản mới nổi trên khắp thế giới, bắt đầu với những xu hướng sẽ có tác động lớn nhất đến Ngành TIC, và đặc biệt là đối với danh mục kinh doanh của BV.
CÀNG BỀN BỈ HÔM NAY CÀNG PHÁT TRIỂN MAI SAU
YẾU TỐ THÚC ĐẨY GIÁ TRỊ: TRỤ CỘT CỦA CHIẾN LƯỢC
Bureau Veritas đang tận dụng việc đưa ra thành công kế hoạch chiến lược trước đó và dựa trên các nguyên tắc cơ bản chính của thị trường TIC, vốn mang lại triển vọng tăng trưởng vững chắc. Lộ trình này dựa trên 3 Yếu tố thúc đẩy Giá trị:
- Quy mô: Bureau Veritas đặt mục tiêu đạt được giá trị tối đa của các tài sản, khả năng và vị trí địa lý hiện có của mình bằng cách đẩy nhanh quá trình tiêu chuẩn hóa và nhân rộng cung cấp dịch vụ hiện có của mình. Hành trình chuyển đổi sẽ tiếp tục hướng tới một tổ chức định hướng thị trường hơn nữa, tận dụng các khoản đầu tư đáng kể được thực hiện trong suốt 6 năm qua, cả trong nước và quốc tế. Điều này sẽ thúc đẩy tăng trưởng hữu cơ;
- Mở rộng: Bureau Veritas sẽ tập trung đặc biệt vào tính bền vững và chuyển đổi năng lượng, cả hai đều là những cơ hội thú vị để tăng trưởng. Tập đoàn sẽ tận dụng tối đa các cơ hội tăng trưởng xuyên suốt sẽ phát sinh cùng với sự thay đổi kinh tế vĩ mô và xã hội [5G, di động mới, v.v.]. Điều này sẽ đạt được thông qua việc tăng cường thâm nhập vào các thị trường mới nổi và có giá trị cao, và bằng cách nắm bắt các cơ hội tăng trưởng hữu cơ và bên ngoài;
- Dẫn đầu: Bureau Veritas sẽ đầu tư vào các hoạt động kinh doanh có tiềm năng trở thành một phần của hoạt động kinh doanh chính của TIC trong tương lai. Tập đoàn sẽ tận dụng triệt để những thay đổi công nghệ để có được vị trí thuận lợi trong các chủ đề xu hướng chính như kết nối, truy xuất nguồn gốc và an ninh mạng. Giống như Mở rộng, Dẫn đầu liên quan đến cả sự tăng trưởng hữu cơ và bên ngoài.
YẾU TỐ KÍCH HOẠT: ĐÒN BẨY CHÍNH ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC BV
Việc thực hiện Chiến lược 2025 của Bureau Veritas được hỗ trợ bởi 3 Yếu tố kích hoạt:
- Con người và Văn hóa: Thành công của Bureau Veritas, khả năng phục vụ khách hàng và tạo sự khác biệt, khả năng đổi mới và phát triển bền vững phụ thuộc rất nhiều vào nguồn nhân lực. Cách thức Tập đoàn thu hút những tài năng tốt nhất, cách thức giữ chân các chuyên gia, cách thức Tập đoàn phát triển các thế hệ tiếp theo và cách thức xây dựng văn hóa trong toàn tổ chức là những yếu tố quan trọng đối với Định hướng Chiến lược năm 2025;
- Tổ chức và Quản trị: Trong 200 năm, Bureau Veritas đã giúp khách hàng của mình cải thiện các hoạt động liên quan đến sức khỏe, an toàn, chất lượng, bảo vệ xã hội và môi trường. Tập đoàn phải gương mẫu. Đây là niềm tin và cam kết của Bureau Veritas, cho khách hàng, cho cổ đông, cho xã hội và cho chính Tập đoàn. Mục tiêu năm 2025 là dẫn đầu ngành TIC về ESG [tiêu chí Môi trường, Xã hội và Quản trị];
- Đổi mới và Kỹ thuật số: Đổi mới và kỹ thuật số là yếu tố kích hoạt chính để đẩy nhanh việc thực hiện Định hướng Chiến lược BV 2025, dự đoán nhu cầu của khách hàng, giúp họ đảm bảo hiệu quả hơn về tài sản, hệ thống và sản phẩm, đồng thời đồng hành với khách hàng trong quá trình chuyển đổi kỹ thuật số.
CHỦ ĐỀ BAO QUÁT: CƠ HỘI KINH DOANH HẤP DẪN
Bureau Veritas đã hợp nhất tất cả các ưu tiên chiến lược theo 5 chủ đề bao quát. Tất cả lĩnh vực đầu tư này đều được xây dựng dựa trên năng lực và chuyên môn lâu năm của BV, và hoàn toàn phù hợp với xu hướng lớn:
- Giải pháp Vòng đời tài sản, thúc đẩy các hoạt động quản lý trong suốt vòng đời của tài sản;
- Đảm bảo tính bền vững, tạo uy tín cho các chiến lược phát triển bền vững của khách hàng;
- Đánh giá sự phù hợp về chuyển đổi năng lượng, đồng hành với khách hàng của chúng tôi trong các chiến lược chuyển đổi năng lượng;
- Công nghệ và Bán lẻ Trực tuyến, giúp khách hàng của chúng tôi về các yêu cầu về tuân thủ, hiệu suất hoặc bảo mật;
- Tuân thủ an ninh mạng, sẽ là một phần liên quan trong danh mục đầu tư của chúng tôi trong tương lai.
THAM VỌNG VÀ GIẢ ĐỊNH TÀI CHÍNH NĂM 2025
Là một phần trong chiến lược, Tập đoàn đặt ra tham vọng tài chính trung hạn mới:
| TĂNG TRƯỞNG | Tăng trưởng hữu cơ gia tăng bền bỉ : một chữ số mức trung |
| BIÊN LỢI NHUẬN | NKhông thỏa hiệp về biên lợi nhuận: trên 16% 1 |
| TIỀN MẶT | Chuyển đổi tiền mặt mạnh mẽ 2: cao hơn 90% |
Việc sử dụng Dòng tiền tự do tạo ra từ hoạt động kinh doanh của chúng tôi sẽ được cân bằng giữa Chi tiêu vốn [Capex], Mua lại & Sáp nhập [M&A] và lợi nhuận của cổ đông [Cổ tức]:
| CAPEX | Từ 2,5% đến 3,0% doanh thu của Tập đoàn |
| M&A | Chiến lược mua lại và sáp nhập chắc chắn, có kỷ luật và chọn lọc |
| CỔ TỨC | Thanh toán khoảng 50% lợi nhuận ròng điều chỉnh |
THAM VỌNG TÍNH BỀN VỮNG NĂM 2025
Ngoài hoạt động Tài chính, Bureau Veritas vẫn cam kết các hoạt động khác ngoài hoạt động tài chính.
Tập đoàn đã trình bày chiến lược về trách nhiệm xã hội và môi trường đến năm 2025. Chiến lược này, phù hợp với các Mục tiêu Phát triển Bền vững của Liên hợp quốc [UN SDGs], nhằm mục đích "Định hình một thế giới tốt đẹp hơn" . Chiến lược này được xây dựng dựa trên ba trục chiến lược: “Định hình một nơi làm việc tốt hơn”, “Định hình một môi trường tốt hơn” và “Định hình các thực tiễn kinh doanh tốt hơn”; và ba trụ cột bền vững: “Vốn xã hội và con người”, “Vốn tự nhiên” và “Quản trị””.
Bureau Veritas sẽ theo dõi và báo cáo hàng năm hiệu suất CSR thông qua 18 chỉ số hoạt động chính được lựa chọn. Ngoài ra, Tập đoàn cam kết đạt được năm chỉ số hoạt động chính đến năm 2025.
| VỐN XÃ HỘI VÀ CON NGƯỜI | ||
| Tổng tỷ lệ tai nạn [TAR]3 | #3 | 0.26 |
| Tỷ lệ phụ nữ ở các vị trí lãnh đạo4 | #5 | 35% |
| Số giờ đào tạo cho mỗi nhân viên [mỗi năm] | #8 | 35.0 |
| VỐN TỰ NHIÊN | ||
| Phát thải khí CO2trên mỗi nhân viên [tấn mỗi năm]5 | #13 | 2.00 |
| QUẢN TRỊ | ||
| Tỷ lệ nhân viên được đào tạo theo Quy tắc đạo đức | #16 | 99% |
1Biên lợi nhuận hoạt động điều chỉnh theo tỷ giá hối đoái không đổi.
2Tiền thuần tạo ra từ hoạt động kinh doanh trước thuế doanh nghiệp / Lợi nhuận hoạt động điều chỉnh, bình quân trong kỳ.
3TAR: Tổng Tỷ lệ Tai nạn [số vụ tai nạn có và không mất thời gian x 200.000 / số giờ làm việc ].
4Tỷ lệ phụ nữ từ Ban Chấp hành đến Bậc II [cấp nội bộ tương ứng với vị trí quản lý hoặc điều hành] trong Tập đoàn [số phụ nữ chuyên trách tương đương ở vị trí lãnh đạo/tổng số phụ nữ chuyên trách tương đương trong vị trí lãnh đạo].
5Phát thải khí nhà kính từ các văn phòng và phòng thí nghiệm, tấn CO2 tương đương trên mỗi nhân viên và mỗi năm đối với Phạm vi 1, 2 và 3 [phát thải liên quan đến đi công tác ].
TẢI TOÀN BỘ NỘI DUNG ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC 2025 TẠI ĐÂY
Mục lục bài viết
- 1. Xác lập định hướng chiến lược thị trường
- 2. Xác định mục tiêu phát triển chiến lược thị trường
- 3. Xác lập chiến lược lựa chọn và định vị giá trị trên thị trường mục tiêu
- 3.1 Xác lập chiến lược lựa chọn thị trường mục tiêu
- 3.2 Định vị giá trên thị trường mục tiêu
- 4. Xác lập các công cụ chiến lược cung ứng giá trị cho thị trường
- 5. Nâng cao năng lực cốt lỗi và khác biệt cho phát triển chiến lược thị trường
- 6. Đánh giá và kiểm soát chiến lược thị trường
>>Luật sư tư vấn pháp luật doanh nghiệp, gọi:1900.6162
1. Xác lập định hướng chiến lược thị trường
Theo Luật thương mại 2005 hiện hành thì có thể thấy các nhà quản trị chiến lược của DNTM có thể sử dụng mô hình Mc. Kinsey để phân tích các trạng thái tương tác giữa mức độ sức mạnh của đơn vị kinh doanh chiến lược [SBU] với mức độ hấp dẫn của thị trường, từ đó xác lập định hướng lựa chọn và phát triển chiến lược thị trường của DNTM, thể hiện qua hình 3.
2. Xác định mục tiêu phát triển chiến lược thị trường
Từ những phân tích cơ hội/nguy cơ điểm mạnh, điểm yếu có ảnh hưởng lớn đến mục tiêu doanh thu của DNTM xác định mục tiêu chiến lược thị trường của DNTM như: phát triển/thu hẹp thị trường, thâm nhập/tiết chế/rút khỏi thị trường và phát triển/loại bỏ sản phẩm.
Có thể mô hình hóa xác định mục tiêu phát triển chiến lược thị trường của DNTM qua hình 4.
Nguồn: P.Reed [1998], Marketing Planning and Strategy
3. Xác lập chiến lược lựa chọn và định vị giá trị trên thị trường mục tiêu
3.1 Xác lập chiến lược lựa chọn thị trường mục tiêu
* Xây dựng một hồ sơ về thị trường – sản phẩm
DNTM thiết lập các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến khả năng bán hàng và lợi nhuận của sản phẩm thông qua việc trả lời các câu hỏi: Ai sẽ mua/không mua sản phẩm của doanh nghiệp? Nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp phục vụ nhu cầu và chức năng gì? Khách hàng đang mua nhãn hiệu sản phẩm nào để thỏa mãn nhu cầu và/hoặc giải quyết vấn đề sản phẩm doanh nghiệp đang hướng đến? Khi nhãn hiệu sản phẩm được mua? Mua ở đâu? Tại sao sản phẩm được mua?
Từ đó, DNTM sẽ lựa chọn thị trường mà ở đó nó phải cung cấp nhiều giá trị lớn hơn đối thủ cạnh tranh.
* Đánh giá và lựa chọn thị trường
- DNTM đánh giá thị trường theo các tiêu chuẩn sau:
+ Tiềm năng thị trường: DNTM sẽ thu thập thông tin về thị trường, xác định các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến nhu cầu về sản phẩm, dự đoán khái quát về tổng doanh thu tiềm năng của thị trường và đánh giá mức độ rủi ro của thị trường căn cứ vào các yếu tố môi trường vĩ mô
+ Các rào cản khi xâm nhập thị trường: bao gồm các biện pháp, công cụ chính sách thương mại và quản lý mặt hàng kinh doanh với nhóm mặt hàng xuất nhập khẩu [thuế nhập khẩu, hạn ngạch, quy định về quản lý ngoại hối], và nhóm mặt hàng kinh doanh nội địa..
+ Đánh giá mức độ cạnh tranh trên thị trường tiềm năng: số lượng đối thủ cạnh tranh, đặc điểm và chất lượng sản phẩm, giá, hệ thống phân phối... của đối thủ cạnh tranh..., đánh giá xem liệu DN kinh doanh mặt hàng với giá thấp không, lãnh đạo cấp cao của DN ra quyết định trong tình huống thuận lợi, khó khăn?...
+ Đánh giá sự phù hợp của danh mục mặt hàng kinh doanh với thị trường: nhãn hiệu sản phẩm phù hợp với thị trường nếu nó thỏa mãn các tiêu chuẩn: [1] Sản phẩm có mức hấp dẫn khách hàng trên thị trường tiềm năng; [2] Sản phẩm không đòi hỏi điều chỉnh cho thích hợp hơn về mặt kinh tế được quyết định bởi số lượng sản phẩm bán trên thị trường tiềm năng.
- Triển khai phân đoạn thị trường
Phân đoạn thị trường là một quá trình chi tiết của marketing mục tiêu nhằm phân định thị trường tổng thể thành những cấu trúc nhỏ hơn [gọi là đoạn, khúc, lát cắt thị trường] có thông số đặc tính và đường nét hành vi chọn mua khác biệt nhau, nhưng trong nội bộ một đoạn lại đồng nhất với nhau mà doanh nghiệp có thể vận dụng marketing-mix hữu hiệu trên đoạn thị trường mục tiêu. Trên cơ sở phân đoạn thị trường, doanh nghiệp sẽ nhận biết đặc tính của từng đoạn và tùy theo khả năng của mình, lựa chọn đoạn thị trường thích hợp.
DNTM có thể phân đoạn thị trường theo nhiều tiêu thức, trong đó các tiêu thức thường được các doanh nghiệp sử dụng là:
+ Phân đoạn địa lý: là việc phân chia thị trường thành nhũng đơn vị địa lý khác nhau như thành phố, nông thôn, vùng, miền... Đây là phương pháp phân đoạn phổ biến nhất của các doanh nghiệp thương mại.
+ Phân đoạn theo nhân khẩu học: là việc phân chia thị trường theo các biến số nhân khẩu học, bao gồm tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, trình độ học vấn, tôn giáo, chủng tộc, quốc tịch. Đây là tiêu thức dễ tính toán và cũng được các doanh nghiệp thương mại sử dụng.
+ Phân đoạn theo tâm lý học: là việc phân chia thị trường theo các tiêu thức về giai tầng xã hội, lối sống, kiểu nhân cách.
+ Phân đoạn theo hành vi ứng xử khách hàng: thị trường được phân chia căn cứ vào tiêu thức về sự hiểu biết, ý niệm, lợi ích, niềm tin, phản ứng đối với sản phẩm.
Từ đó, tiến hành đánh giá theo 2 tiêu thức: Độ hấp dẫn của mỗi đoạn và độ phù hợp, cân bằng với năng lực của DNTM với mỗi đoạn thị trường để lựa chọn thị trường chiến lược của DNTM.
3.2 Định vị giá trên thị trường mục tiêu
Để có quyết định: cần chiếm lĩnh bao nhiêu đoạn thị trường và làm thế nào để xác định được những đoạn thị trường có lợi nhất, DNTM phải trên cơ sở lựa chọn phương án chiếm lĩnh thị trường:
- PA1 Marketing không phân biệt: DNTM chào hàng đồng loạt như nhau trên toàn bộ thị trường xuất khẩu nhằm đáp ứng điểm chung nhất trong tất cả nhu cầu thị trường. Sản phẩm và chương trình marketing-mix được hoạch định sao cho thu hút đông đảo người mua nhất. DNTM sẽ sử dụng phương pháp phân phối đại trà và quảng cáo đại chúng.
- PA2 Marketing có phân biệt: DNTM quyết định tham gia một số đoạn thị trường và chào hàng riêng cho từng đoạn thị trường.
- PA3 Marketing tập trung: DN sẽ tập trung nỗ lực vào phần lớn của một hay nhiều thị trường nhỏ thay vì vào một phần nhỏ của thị trường lớn.
Trên cơ sở phương án chiến lược thị trường, DNTM thu thập dữ liệu của các khu vực thị trường về doanh số hiện nay của loại sản phẩm, tỷ lệ tăng doanh số dự kiến, mức độ cạnh tranh... Để lựa chọn đoạn thị trường tốt nhất , phù hợp với năng lực và khả năng khai thác tốt nhất.
Sau khi lựa chọn phân đoạn thị trường, DNTM quyết định sẽ xâm nhập đoạn thị trường đó như thế nào và phải chiếm được vị thế nào trên thị trường? Vị thế sản phẩm là mức độ được khách hàng nhìn nhận ở tầm cỡ nào, đó chính là vị thế của sản phẩm chiếm được trong tâm trí khách hàng so với các sản phẩm cạnh tranh khác. DNTM thực hiện các bước:
- Xác định đối thủ cạnh tranh và vị trí của tất cả các đối thủ cạnh tranh hiện có.
- Dự kiến vị thế của mình theo 2 hướng:
+ Xác định cho mình vị trí kế bên một trong những đối thủ cạnh tranh hiện có và bắt đầu giành giật thị phần. Cách này được lựa chọn khi DNTM có sản phẩm tốt hơn đối thủ cạnh tranh; thị trường đủ lớn để dung nạp hai đối thủ cạnh tranh; doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh hơn đối thủ cạnh tranh; vị trí được chọn phù hợp nhất với các điểm mạnh của doanh nghiệp.
+ Sản phẩm loại sản phẩm hoàn toàn mới chưa hề có trên thị trường. Doanh nghiệp phải đảm bảo có khả năng kỹ thuật sản xuất ra loại sản phẩm khác biệt trên thị trường; khả năng kinh tế sản xuất loại sản phẩm như vậy trong phạm vi giá cả dự kiến; đủ số người mua ưa thích loại sản phẩm này.
Sau khi đã có quyết định chiến lược định vị sản phẩm, doanh nghiệp sẽ phát triển các loại hình chiến lược thị trường cụ thể.
- Đối với chiến lược thâm nhập thị trường: DNTM vẫn đạt mục tiêu vào các phân đoạn đang hoạt động và tập trung toàn bộ nỗ lực của mình vào các sản phẩm hiện có để tăng mức tiêu thụ trên các phân đoạn thị trường hiện hữu. Các nỗ lực marketing tập trung vào 3P: Place [Gia tăng số người bán và cung cấp dịch vụ khách hàng]; Price [Chính sách về giá]; Promotion [Gia tăng quảng cáo, chào hàng rộng rãi hoặc gia tăng các nỗ lực quan hệ công chúng nhằm tìm kiếm khách hàng mới chưa từng mua sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường hiện hữu.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: Các phân đoạn thị trường mục tiêu đã được lựa chọn. DNTM tập trung cải tiến hoặc biến đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại thông qua tăng cường đầu tư cho quá trình nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới.
- Chiến lược phát triển thị trường: DNTM phải xác định thị trường nào sẽ xâm nhập, phân đoạn thị trường đó, lựa chọn các đoạn thị trường mục tiêu, xác định vị thế của sản phẩm và hoạch định marketing-mix tùy theo cách thức đáp ứng thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn.
Khi quyết định sẽ là người đầu tiên xâm nhập thị trường, DN phải đầu tư nhiều hơn đối thủ cạnh tranh để phát triển sản phẩm mới, triển khai các hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán hàng, xác định mức giá phù hợp... DNTM phải tìm cách tăng nhu cầu của thị trường, bảo vệ thị phần đã có và cố gắng tăng thị phần hơn nữa.
Nếu DNTM theo đuổi chiến lược theo sau thị trường, nó sẽ đi theo các chương trình tiếp thị, phân phối, giá, mặt hàng của đối thủ cạnh tranh như làm theo, sao chép hay cải tiến sản phẩm rồi tung ra thị trường.
Đối với chiến lược nép góc thị trường, DNTM phải xác định được nơi nép góc, xác định vị thế của sản phẩm trên thị trường và hoạch định một số chương trình marketing-mix đảm bảo đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược bao phủ thị trường: Tùy theo mức độ bao phủ thị trường mà DNTM hoạch định chương trình marketing-mix phù hợp. Đối với chiến lược phân đoạn thị trường đơn nhất/thị trường ngách, chương trình marketing được tập trung đáp ứng nhu cầu khách hàng của một phân đoạn thị trường đơn nhất. Đối với chiến lược bao phủ nhiều phân đoạn thị trường, DNTM tiến hành phân phối các sản phẩm ở các phân đoạn thị trường. Thực hiện chiến lược bao phủ toàn bộ thị trường. DNTM có thể bắt đầu bằng một sản phẩm. Đến khi thị trường tăng trưởng và xuất hiện những đoạn thị trường khác nhau, các đối thủ cạnh tranh hàng đầu sẽ tập trung nỗ lực phục vụ tất cả phân đoạn của thị trường bằng cách kết hợp linh hoạt sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến.
- Chiến lược thị trường theo khu vực địa lý: thị trường mục tiêu được xác định là thị trường địa phương, thị trường khu vực, thị trường quốc gia hay thị trường đa quốc gia.
- Chiến lược cắt giảm thị trường: Đối với chiến lược giảm nhu cầu của khách hàng, DNTM giảm nguồn cung sản phẩm vào hệ thống phân phối, phát triển sản phẩm mới thay thế... Đối với chiến lược cắt giảm thị trường cận biên, doanh nghiệp giảm các nỗ lực marketing-mix trên những thị trường có tỷ suất lợi nhuận thấp và tập trung vào thị trường khác. Trong chiến lược thị trường trọng điểm, DNTM tăng cường hơn nữa các nỗ lực marketing-mix cho các thị trường. Đối với chiến lược thu hoạch, DNTM thực hiện điều chỉnh giá [tăng giá ban], chính sách sản phẩm [hạ thấp mức chất lượng], chính sách xúc tiến [ cắt giảm quảng cáo...].
4. Xác lập các công cụ chiến lược cung ứng giá trị cho thị trường
Về nguyên lý các công cụ chiến lược cung ứng giá trị của DNTM gồm 4 công cụ chủ yếu [4Ps] là sản phẩm [product], giá cả [price], phân phối [place], xúc tiến [promotion].
* Phát triển công cụ sản phẩm – mặt hàng kinh doanh
Sản phẩm – mặt hàng kinh doanh là công cụ có vai trò đặc biệt quan trọng trong chiến lược cung ứng giá trị. Mặt hàng kinh doanh với các thông số cấu trúc [chiều rộng, chiều sâu, chiều dài và đột biến tương hợp của mặt hàng kinh doanh; các yêu cầu chất lượng của mặt hàng kinh doanh và dịch vụ mặt hàng quyết định đến việc thành công hay thất bại của DNTM trên thị trường. Khi quyết định chiến lược thị trường, DNTM cũng đồng thời xác định rõ những danh mục mặt hàng mà cần chào bán trên thị trường, cũng như cách thức phát triển sản phẩm mặt hàng kinh doanh. Có ba phương thức phát triển sản phẩm:
- Danh mục mặt hàng kinh doanh
[1] Phương thức phát triển danh mục sản phẩm, mặt hàng kinh doanh đảm bảo sự phụ hợp với nhu cầu thị trường về số lượng, chất lượng,
[2] Mở rộng thị trường: Phương pháp này dựa trên cơ sở lý luận là các nhu cầu của người tiêu dùng và các điều kiện thị trường đang trở nên đồng nhất hơn trên thị trường quốc tế. Các nhu cầu, hành vi mua của khách hàng ở các đoạn thị trường và các sản phẩm đáp ứng mong muốn đó là những mô hình phỏng trước của nhu cầu sẽ thể hiện ở các thị trường kém phát triển hơn. Bằng cách này, DNTM có thể tối thiểu hóa các chi phí và tối đa hóa tốc độ xâm nhập thị trường. Tuy nhiên, để đáp ứng được nhu cầu của thị trường, DNTM vẫn phải thực hiện các hoạt động cải tiến sản phẩm.
[3] Phương thức phát triển mặt hàng kinh doanh mới trên cơ sở đảm bảo tỉ lệ trong phạm trù mặt hàng mới về nguyên lý của DNTM.
* Phát triển công cụ giá và thực hành giá kinh doanh
DNTM trên cơ sở định mua mặt hàng kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh thương mại xem xét lựa chọn và phối hợp 4 chiến lược giá sau:
[1] Chiến lươc giá chi phí đầy đủ. Giá bán sẽ được tính trên cơ sở tổng toàn bộ chi phí cố định và chi phí biến đổi liên quan tới sản phẩm, cộng thêm chiết khấu và chia cho tổng quá trình sản xuất. Chiến lược này có ý nghĩa đối với DNTM lần đầu tiên tham gia thị trường. Nó giúp doanh nghiệp xác định được mức giá trên cơ sở chi phí và kinh nghiệp trên thị trường.
[2] Chiến lược định giá chi phí cộng thêm biến đổi, nghĩa là chia trên mỗi đơn vị chi phí giữa các thị trường và cộng thêm chiết khấu để xác định giá cuối cùng. Toàn bộ chi phí cố định và chi phí biến đổi đều được tính đến và giá sẽ cao hơn do chi phí ban đầu cho việc hoạch định và tổ chức xâm nhập thị trường mới và giá cao cũng để bù đắp rủi ro cao hơn khi kinh doanh trên thị trường mới. Chiến lược này thường được áp dụng cho những sản phẩm chưa được người tiêu dùng ở thị trường mới biết đến hoặc do cạnh tranh về giá trên thị trường mới rất mạnh mẽ. Chiến lược này cũng được áp dụng để mở rộng thị trường mới.
[3] Chiến lược giá thị trường là chiến lược định giá dựa vào giá của các đối thủ cạnh tranh và điều kiện thị trường. Chiến lược này bao gồm:
- Chiến lược giá xâm nhập thị trường tức là DN định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh để thu hút khách hàng mới dùng thử sản phẩm.
- Chiến lược giá thị phần tức là DN khi tiếp cận thị trường mới với thị phần mục tiêu sẽ định giá sản phẩm theo từng phần thị trường đã giành được. Chiến lược này thường dẫn đến một mức giá cao hơn giá xâm nhập.
- Chiến lược định giá hớt váng sữa tức là DN định giá cho sản phẩm để xâm nhập vào các đoạn thị trường xuất khẩu mà tại đó khách hàng sẵn sàng trả mức giá cao cho sản phẩm. Đầu tiên, DN sẽ định giá ở mức cao trong khung giá và hạ thấp sau một thời gian nhất định. Chiến lược này chi phép DN đạt được lợi nhuận ngắn hạn và dễ áp dụng giảm giá. Tuy nhiên, để thực hiện. DN cần tiến hành tốt việc phân đoạn thị trường và lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu gồm tập người tiêu dùng có thu nhập cao và sẵn sàng trả mức giá cao nhất.
[4] Chiến lược giá toàn cầu. Có 3 cách mà một DN hoạt động trên phạm vi toàn cầu định giá giữa các thị trường khác nhau.
- Chiến lược giá đồng nhất: DN định cùng một giá ở tất cả các quốc gia và nhà phân phối phải chịu cước phí và thuế nhập khẩu.
- Chiến lược định giá đa tâm: DN cho phép nhà quản lý khu vực được định giá cho tất cả các quốc gia trong khu vực của mình.
- Chiến lược định giá địa tâm: là giá được xác định phụ thuộc vào cơ sở chính những thay đổi theo từng nước. Cụ thể, DN sử dụng một giá chuẩn rồi cộng thêm chi phí cho từng nơi.
* Phát triển kênh phân phối
- DNTM lựa chọn và phối hợp các chiến lược phân phối sau:
+ Chiến lược phân phối nội địa là kế hoạch với hệ thống mục tiêu của DNTM để phân phối ở thị trường trong nước.
+ Chiến lược phân phối nước ngoài là một kế hoạch mục tiêu nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của DNTM ở thị trường mới.
+ Chiến lược phân phối quốc tế là một kế hoạch mục tiêu nhằm đạt được mục tiêu phân phối giữa các quốc gia của doanh nghiệp.
+ Chiến lược phân phối toàn cầu là một kế hoạch mục tiêu nhằm đạt được đồng thời các mục tiêu phân phối thị trường toàn cầu và nước ngoài của doanh nghiệp.
- Quản trị kênh phân phối
Để quản trị kênh phân phối, DNTM căn cứ vào mục tiêu cũng như chiến lược kênh đã lựa chọn để đánh giá và kiểm soát các hoạt động của kênh. Quản trị kênh phân phối bao gồm việc quyết định về:
+ Mức bao phủ thị trường: mức độ bao phủ thị trường có thể được đo lường theo các vùng địa lý của một quốc gia, số lượng các điểm bán lẻ hoặc khối lượng tiêu thụ cần thiết để có lợi nhuận. DN phải thiết lập được một mạng lưới phân phối bao gồm các nhà bán buôn, nhà phân phối và các nhà bán lẻ đạt được mục đích bao phủ của mình.
+ Quyết định lựa chọn các thành viên kênh: DN phải quyết định các thành viên kênh và sắp đặt kênh nào có thể đáp ứng tốt nhất mục tiêu của DN.
+ Quyết định kiểm soát kênh: đối với từng sản phẩm, DN cần xác định rõ mức kiểm soát mà DN sẽ nắm giữ. Mức kiểm soát phụ thuộc vào vai trò chiến lược của từng thị trường, thành viên kênh có sẵn, luật pháp và luật lệ tác động đến hoạt động phân phối ở từng thị trường và vai trò của các thành viên kênh.
Chi phí của các sắp đặt thế vị: việc lựa chọn kênh đòi hỏi DN phải so sánh thận trọng giữa các chi phí tương đối của các cấu trúc phân phối thế vị. Cấu trúc phân phối được lựa chọn của từng thị trường phải đạt được sự hợp lý giữa chi phí và mục tiêu khác.
* Phát triển chiến lược xúc tiến hỗn hợp
Trong thương mại, xúc tiến hỗn hợp về bản chất là quá trình thông tin có định hướng nhằm tác động tới một số nhóm đối tượng nhất định [khách hàng, công chúng, cơ quan chính phủ...]. Chiến lược xúc tiến hỗn hợp là một phối thức gồm 5 thành tố: quảng cáo, xúc tiến bán hàng [khuyễn mãi], quan hệ công chúng, bán hàng cá nhân và marketing trực tiếp được DNTM thực hiện nhằm thu được những đáp ứng kỳ vọng từ các thị trường mục tiêu xác định. Các công cụ trên được xác lập và vận hành dựa trên những nguyên tắc chung mà thực chất là dựa trên hai chiến lược đẩy và kéo. Tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm, đặc điểm thị trường mà DNTM có thể sử dụng một trong các chiến lược kéo, đẩy hoặc phối hợp cả hai.
5. Nâng cao năng lực cốt lỗi và khác biệt cho phát triển chiến lược thị trường
Bản chất của chiến lược thị trường là tạo lập một cân bằng động giữa định hướng thị trường và dựa trên năng lực của DN, trong đó năng lực của 1 SBU chính là tích hợp giữa khả năng và nguồn lực của DN trong thực thi có hiệu suất cao một nội dung hoạt động cụ thể. Các năng lực tạo lợi thế cạnh tranh của một DN gồm: năng lực cốt lõi [Core Competence] là một năng lực/nguồn lực nào đó mà DN vận dụng nó tương đối tốt hơn so với các hoạt động bên trong khác; năng lực đặc biệt [Distintive Competence] là một năng lực nào đó mà DN vận dụng tương đối tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Nhiều nghiên cứu của các nhà khoa học trong và ngoài nước đã chỉ ra những năng lực cốt lõi và khác biệt của DNTM nhỏ và vừa là: năng lực quản trị marketing chiến lược và nguồn nhân lực marketing; năng lực chuỗi cung ứng đầu vào và đầu ra; năng lực kết cấu hạ tầng tài chính, thông tin; năng lực R&D; năng lực lãnh đạo chiến lược của DN.
6. Đánh giá và kiểm soát chiến lược thị trường
Việc đánh giá trình độ và hiệu lực của phát triển chiến lược thị trường phải dựa trên những tiêu chuẩn và tiêu chí phù hợp từ hiệu suất của triển khai chiến lược thị trường đến đánh giá quá trình phát triển các nguồn lực cốt lõi và năng lực cạnh tranh động của hệ thống chiến lược thị trường.
Để có được những đánh giá hệ thống, khách quan và chân thực DNTM, cần thiết kiểm soát tốt chiến lược thị trường bao gồm các đánh giá về hiệu quả của từng thị trường mục tiêu, kiểm soát triết lý, mục tiêu, chiến lược và hoạt động của DN... Qua đó đưa ra các quyết định và thực hiện hành động để điều chỉnh phù hợp, cân bằng cấu trúc chiến lược thị trường và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của DNTM.
Trân trọng!
Bộ phận tư vấn pháp luật doanh nghiệp- Công ty luật Minh Khuê