Lý do chính để thực hiện phương pháp xem trước công việc thực tế là gì?

Phương pháp tuyển dụng thực tế chính là xem trước công việc thực tế (RJP). RJP là phần trình bày thông tin thực tế, thường khá tiêu cực về một tổ chức cho ứng viên. Thông tin này được cung cấp cho các ứng viên trong quá trình lựa chọn để giúp họ đưa ra lựa chọn công việc sáng suốt, nếu một lời mời làm việc được đưa ra. Một chiến lược tuyển dụng thực tế khác là sử dụng các nguồn tuyển dụng nhất định (e. g. , giới thiệu của nhân viên) truyền đạt thông tin thực tế cho các ứng viên trong khi tránh những thông tin khác không (e. g. , Quảng cáo trên báo). Cuối cùng, bốn phương pháp lựa chọn truyền đạt thông tin thực tế đến các ứng viên được thảo luận ngắn gọn ở đây;

RJP chứa thông tin chính xác về nhiệm vụ công việc, có thể thu được từ các cuộc phỏng vấn với các chuyên gia về chủ đề hoặc từ một bản phân tích công việc chính thức. RJP cũng chứa thông tin về văn hóa của tổ chức, có thể thu được từ các cuộc khảo sát, phỏng vấn nhân viên hiện tại và phỏng vấn thôi việc. Có bốn tiêu chí để lựa chọn thông tin cho RJP. (a) Điều quan trọng đối với hầu hết các tân binh; . Vì cần phải điều chỉnh RJP cho phù hợp với cả công việc và tổ chức nên RJP không phải là một kỹ thuật cụ thể mà là một cách tiếp cận chung để tuyển dụng. Hơn nữa, các tổ chức có thể khác nhau về các phương tiện cụ thể được sử dụng để trình bày thông tin thực tế cho các ứng viên; . Đôi khi, sự kết hợp của ba kỹ thuật cụ thể này được sử dụng;

Một mục đích quan trọng của RJP là tăng mức độ phù hợp giữa những người mới đến và các tổ chức mà họ tham gia. Hai loại phù hợp bị ảnh hưởng. (a) sự phù hợp giữa con người và công việc và (b) sự phù hợp giữa con người và tổ chức. Người phù hợp với công việc tốt thường dẫn đến hiệu suất của người mới tốt hơn và gián tiếp tăng tỷ lệ giữ chân. Sự phù hợp giữa con người và tổ chức tốt thường dẫn đến giảm bỏ việc và gián tiếp làm tăng hiệu suất công việc. Trong phạm vi mà RJP ảnh hưởng đến lựa chọn công việc của ứng viên, còn được gọi là tự chọn, nó có thể cải thiện một trong hai hoặc cả hai loại phù hợp

Thông tin trong RJP được thông báo cho người xin việc trước khi họ vào tổ chức. Thông tin thực tế được phổ biến sau khi gia nhập tổ chức được định nghĩa là định hướng cho người mới, khác với RJP theo một số cách. Sự khác biệt quan trọng nhất là mục đích chính của định hướng cho người mới là giúp nhân viên mới đối phó với cả công việc mới và văn hóa tổ chức mới. Do đó, định hướng cho người mới dạy các giải pháp cho các vấn đề điều chỉnh phổ biến đối với người mới trong quá trình gia nhập tổ chức. Ngược lại, RJP đưa ra các vấn đề về điều chỉnh mà không có giải pháp, vì một mục đích của RJP là làm nản lòng những ứng viên có khả năng không phù hợp với công việc hoặc văn hóa tổ chức.

Trong một thời gian dài, RJP được cho là ảnh hưởng đến việc giữ chân người mới hơn là hiệu quả công việc, như báo cáo trong một bài đánh giá năm 1985 của Steve Premack và John Wanous. Tuy nhiên, một đánh giá năm 1998 của Jean Phillips cho thấy RJP có tác động mạnh mẽ hơn đến hiệu suất công việc đồng thời khẳng định tác động tương tự đối với việc giữ chân nhân viên mới. Khi viết bài này, bài đánh giá của Phillips là nghiên cứu gần đây nhất hiện có

Một số phương pháp RJP hiệu quả hơn những phương pháp khác. Cụ thể, kỹ thuật RJP tốt nhất để tuyển dụng những người thực hiện tốt hơn là video, trong đó những người được tuyển dụng được cho xem một hình mẫu thực hiện thành công các nhiệm vụ quan trọng của công việc. Hình mẫu là một cách hiệu quả để thể hiện các kỹ năng giao tiếp và thể chất vốn là một phần của hầu hết các công việc ở cấp độ đầu vào

Phương pháp RJP tốt nhất để tăng tỷ lệ giữ chân nhân viên mới là cuộc trò chuyện hai chiều giữa ứng viên xin việc và người phỏng vấn việc làm trong cuộc phỏng vấn xin việc. Giải thích tại sao đây là trường hợp phức tạp hơn. Có bốn giả thuyết. Đầu tiên, thông tin được cung cấp trong RJP giúp các ứng viên lựa chọn công việc hiệu quả hơn trong số các lời mời làm việc. Quá trình tự lựa chọn này được cho là làm tăng sự phù hợp giữa con người và tổ chức. Hơn nữa, nghiên cứu về sự bất hòa trong nhận thức cho thấy rằng khi các ứng viên cảm thấy thoải mái chấp nhận hoặc từ chối lời mời làm việc, họ có nhiều khả năng cam kết với sự lựa chọn hơn. Thứ hai, RJP có thể “tiêm chủng” kỳ vọng chống lại sự thất vọng sau khi gia nhập tổ chức vì công việc không hài lòng nhất và các yếu tố tổ chức đã được dự đoán trước. Thứ ba, thông tin trong RJP có thể giúp những người mới đối phó hiệu quả hơn với sự căng thẳng khi ở trong một môi trường mới, được Irving Janis gọi là “công việc đầy lo lắng”. Cuối cùng, RJP có thể nâng cao mức độ đáng tin cậy hoặc sự hỗ trợ của tổ chức đối với các ứng viên, tăng cam kết ban đầu của họ đối với tổ chức. Tuy nhiên, hỗ trợ cho bất kỳ giả thuyết nào trong số này không nhất thiết có nghĩa là những giả thuyết khác bị bác bỏ;

Một số hướng dẫn thiết kế và sử dụng RJP có thể được rút ra từ các đánh giá của Phillips và Wanous, sử dụng các phương pháp định lượng tinh vi. Thứ nhất, tự lựa chọn nên được khuyến khích một cách rõ ràng. Đó là, các ứng viên nên được khuyên nên cân nhắc cẩn thận về việc chấp nhận hay từ chối lời mời làm việc. Điều này được thực hiện tốt nhất trong cuộc phỏng vấn việc làm và đây có thể là một lý do quan trọng tại sao đây là phương pháp tốt nhất để tăng tỷ lệ giữ chân nhân viên mới. Thứ hai, thông báo RJP phải đáng tin cậy. Độ tin cậy có thể đạt được bằng cách sử dụng nhân viên thực tế làm người giao tiếp, dù là trong video hay phỏng vấn xin việc. Điều này có thể giải thích tại sao chỉ sử dụng một cuốn sách nhỏ là kém hiệu quả nhất trong tất cả các phương pháp. Thứ ba, cách mà các nhân viên điển hình cảm nhận về tổ chức, không chỉ là những sự thật khô khan, phải là một phần của RJP. Một lần nữa, cảm xúc của nhân viên được thể hiện tốt nhất trong video hoặc cuộc phỏng vấn xin việc. Thứ tư, sự cân bằng giữa thông tin tích cực và tiêu cực phải phù hợp chặt chẽ với thực tế của công việc. Điều này đòi hỏi phải thu thập và phân tích dữ liệu cẩn thận trước khi phát triển RJP. Cuối cùng, RJP thường nên được thực hiện trước hơn là sau khi tuyển dụng, nhưng không quá sớm để thông tin bị bỏ qua. (Một ngoại lệ có thể là bố trí RJP vào cuối quá trình tuyển dụng giám đốc điều hành, mặc dù không có nghiên cứu nào về các giám đốc điều hành. )

Nghiên cứu tiếp tục xác định ranh giới của RJP. Đầu tiên, nếu tỷ lệ duy trì nhân viên mới rất thấp, công việc có thể không được mong muốn đến mức RJP sẽ không ảnh hưởng đến khả năng tồn tại của công việc. Ví dụ, một nghiên cứu về những nhân viên trạm xăng tự phục vụ mới được thuê cho thấy rằng không ai trong số 325 nhân viên mới được thuê kéo dài tới 9 tháng. Trên thực tế, nhiều người bỏ cuộc vào cuối tháng đầu tiên. Trong các tổ chức có tỷ lệ giữ chân rất cao, RJP có thể không cải thiện được ở mức vốn đã cao đó. Do đó, RJP có lẽ hiệu quả nhất khi tỷ lệ duy trì công việc trong một năm đối với người mới đến nằm trong khoảng từ 50% đến 80%. Đối với một tổ chức có tỷ lệ duy trì công việc là 50% (trong năm đầu tiên sau khi được thuê), việc sử dụng RJP được ước tính sẽ tăng tỷ lệ duy trì công việc từ 56% đến 59%

Thứ hai, nếu thị trường lao động có tương đối ít cơ hội việc làm, thì RJP sẽ ít ảnh hưởng đến lựa chọn công việc của ứng viên vì cơ hội nhận được nhiều lời mời làm việc là thấp. Hơn nữa, một thị trường lao động rất chặt chẽ có nghĩa là những người được tuyển dụng mới có xu hướng gắn bó với công việc ngay cả khi họ muốn rời bỏ nó. Thứ ba, RJP có vẻ hiệu quả hơn khi ứng viên có một số kiến ​​thức hoặc kinh nghiệm làm việc trước đó vì họ có thể hiểu rõ hơn thông tin được cung cấp. Thứ tư, cả Phillips và Wanous đều nhận thấy rằng RJP hiệu quả hơn trong việc tăng tỷ lệ giữ chân người mới trong các tổ chức kinh doanh hơn là trong quân đội. Lý do chính cho sự khác biệt về tỷ lệ sống sót trong công việc là có những hạn chế về tiêu hao từ quân đội

Tác động của RJP có thể được chuyển thành đồng đô la (phân tích tiện ích) bằng cách tính toán sự khác biệt giữa số lượng nhân viên mới cần thiết mà không sử dụng RJP so với số lượng cần thiết khi sử dụng RJP. Hãy xem xét một tổ chức muốn thuê và giữ lại 100 nhân viên mới. Nếu tỷ lệ duy trì công việc trong năm đầu tiên là 50%, tổ chức sẽ cần thuê 200 nhân viên mới để duy trì mục tiêu là 100. Nếu RJP tăng tỷ lệ duy trì việc làm từ 50% lên 56%, tổ chức sẽ chỉ phải thuê 178 người. Nếu RJP tăng tỷ lệ duy trì việc làm từ 50% lên 59%, tổ chức sẽ chỉ phải thuê 169 người mới. Đối với chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh (e. g. , McDonald’s, Wendy’s, Burger King, Pizza Hut) thường thuê hơn 100.000 nhân viên mới trong toàn công ty với chi phí từ 300 đến 400 đô la cho mỗi lần thuê, khoản tiết kiệm đô la trong tuyển dụng và tuyển dụng có thể lên tới hàng chục triệu đô la

RJP cũng có thể phù hợp với các khía cạnh khác của quản lý nguồn nhân lực. Nó có thể dễ dàng được sử dụng để chuẩn bị cho các nhà quản lý cho các nhiệm vụ quốc tế. Mặc dù nó hấp dẫn về mặt trực giác, nhưng không có nghiên cứu nghiêm túc nào về chủ đề này - một lỗ hổng khó hiểu, vì chi phí thất bại trong các nhiệm vụ quốc tế đối với các giám đốc điều hành lớn hơn nhiều so với chi phí của các công việc có mức lương thấp hơn, điển hình cho hầu hết các nghiên cứu về

Nguồn tuyển dụng thực tế

Bên cạnh RJP, có nhiều cách khác để thông tin thực tế có thể được truyền đạt tới ứng viên. Một chiến lược tuyển dụng là thuê từ các nguồn có tỷ lệ duy trì công việc cao hơn và hiệu suất công việc cao hơn. Một đánh giá nghiêm ngặt về nghiên cứu này của Michael Zottoli và John Wanous đã phát hiện ra rằng các nguồn bên trong (giới thiệu của nhân viên và người thuê lại) có tỷ lệ duy trì công việc tốt hơn đáng kể so với các nguồn bên ngoài (quảng cáo trên báo và cơ quan tuyển dụng). Hơn nữa, các nguồn bên trong tạo ra những người thực hiện công việc tốt hơn, mặc dù ảnh hưởng đến hiệu suất thấp hơn so với ảnh hưởng đến việc giữ chân. Tuy nhiên, tác động của nguồn tuyển dụng đối với việc duy trì và hiệu suất đều đáng kể. Tính hữu ích của chúng tính theo đồng đô la có thể được ước tính theo cách tương tự như RJP. Mặc dù có ít nghiên cứu về nguồn tuyển dụng (25) hơn so với nghiên cứu của RJP (40), nhưng dường như có đủ bằng chứng cho thấy kết quả của nghiên cứu về nguồn tuyển dụng có thể được coi trọng. Thật không may, chưa có nghiên cứu nào kiểm tra các tổ chức kết hợp RJP với các nguồn tuyển dụng nội bộ. Do đó, hiệu quả của việc kết hợp các phương pháp tuyển dụng thực tế này hiện chưa rõ

Sáu giả thuyết đã được đưa ra để giải thích mối liên hệ giữa nguồn tuyển dụng, khả năng tồn tại của công việc và hiệu suất công việc. Thứ nhất, những người được tuyển dụng bên trong có thông tin chính xác hơn, điều này khiến những người mới ít thất vọng hơn. Thứ hai, có thông tin chính xác cho phép ứng viên đưa ra lựa chọn công việc tốt hơn. Thứ ba, những người được tuyển dụng bên trong phù hợp hơn với tổ chức bởi vì những người giới thiệu họ biết những gì nó cần để thành công. Thứ tư, các ứng viên từ các công ty tuyển dụng hoặc quảng cáo trên báo có thể biết nhiều hơn về đầy đủ các khả năng của công việc và do đó có doanh thu cao hơn so với các ứng viên được giới thiệu bởi các nguồn khác. Thứ năm, sự khác biệt về nguồn có thể là kết quả của sự khác biệt có hệ thống về loại ứng viên được thu hút từ mỗi nguồn. Thứ sáu, các ứng viên do bạn bè giới thiệu có thể được đối xử tốt hơn bởi những nhân viên có kinh nghiệm và do đó có tỷ lệ giữ chân cao hơn so với những người mới tuyển dụng khác

Chiến lược nguồn tuyển dụng thứ hai là thiết lập một trang Web của công ty để truyền đạt thông tin thực tế đến các ứng viên tiềm năng. Thật không may, không có nghiên cứu nghiêm ngặt về các trang web tổ chức thực sự khi viết bài này. Các nghiên cứu về phản hồi của sinh viên đối với các trang web hư cấu hiện mới bắt đầu được công bố. Tuy nhiên, độ tin cậy của nghiên cứu sử dụng sinh viên đại học phản ứng với các trang web hư cấu vẫn chưa được thiết lập.

Trang web của Texas Instruments (TI, www. ti. com) cung cấp một ví dụ về cách một trang web có thể được sử dụng để tuyển dụng thực tế. Người tìm việc được chuyển đến một phần trong đó có thể thực hiện một cuộc khảo sát tự chấm điểm. Mục đích của cuộc khảo sát là để đánh giá cả sự phù hợp giữa con người và công việc (14 câu hỏi) và sự phù hợp giữa con người và tổ chức (18 câu hỏi), mà TI đề cập lần lượt là “sự phù hợp với nội dung công việc” và “sự phù hợp với môi trường làm việc”. Người tìm việc được yêu cầu đánh giá một số mục nhất định theo thang điểm năm, từ rất đồng ý đến rất không đồng ý. Sau khi trả lời 32 mục, người tìm việc sẽ được cho điểm tổng thể. Điểm số là một sự phân đôi đơn giản. Ứng viên phù hợp hoặc không phù hợp tại TI. Ngoài sự phù hợp tổng thể, người tìm việc còn được hiển thị “câu trả lời hay nhất” của TI cho từng câu hỏi. Công ty cẩn thận nhắc nhở những người tìm việc rằng những câu trả lời hay nhất của TI không có ý nghĩa đúng hay sai—đúng hơn, chúng chỉ ra ước tính tốt nhất của TI về nội dung công việc điển hình và văn hóa tổ chức. Thật không may, công ty không chỉ ra cách xác định những câu trả lời hay nhất này

Phương pháp lựa chọn thực tế

Mặc dù RJP và các nguồn tuyển dụng là hai mối quan tâm chính trong tuyển dụng thực tế, nhưng có bốn phương pháp lựa chọn cũng có thể truyền đạt thông tin thực tế, bổ sung cho việc sử dụng RJP và các nguồn tuyển dụng nội bộ. Những phương pháp này bao gồm (a) việc làm thử việc, (b) phỏng vấn việc làm có cấu trúc (i. e. , phỏng vấn tình huống và phỏng vấn mô tả hành vi), (c) kiểm tra mẫu công việc (cả kiểm tra kỹ năng nói và kỹ năng vận động), và (d) trung tâm đánh giá. Nghiên cứu về bốn phương pháp này đã tập trung vào hiệu suất công việc hơn là duy trì. Bởi vì những kỹ thuật này chủ yếu là lựa chọn chứ không phải là phương pháp tuyển dụng, một phân tích chi tiết nằm ngoài phạm vi của mục này. Tuy nhiên, với tư cách là những yếu tố dự đoán hiệu suất công việc, giá trị và tiện ích của chúng đều được thiết lập khá tốt.

Lợi ích của việc xem trước công việc thực tế là gì?

Lý do chính để sử dụng thông điệp thực tế là gì?

Khi nào nên cung cấp bản xem trước công việc thực tế cho người nộp đơn?

Bản xem trước công việc thực tế được sử dụng cho quizlet là gì?