Ghế tổ kén giá bao nhiêu
|
Ghế kén được lấy ý tưởng từ tổ kén của loài côn trùng, bao bọc bởi tơ hoặc các vật chất khác. Ghế kén có mái che được dệt bởi dây dù đan lát thủ công, có thể che nắng và trang trí cho mọi không gian sử dụng nó.
BÀN GHẾ SKYLINE – CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI SKYLINE Skyline Furniture – Chuyên sản xuất bàn ghế ngoài trời, bàn ghế quán cafe, nhà hàng, khách sạn, resort,… giá tại xưởng, mẫu mã đa dạng, kinh nghiệm lâu năm trong nghề. Chất liệu: Khung sắt sơn tĩnh điện, đan dây nhựa giả mây sợi tròn, đan rối - có 2 kiểu đan rối: đan rối tròn hoặc đan rối xuôi, trong đó đan rối xuôi được ưa chuộng và phổ biến hơn vì kiểu đan móc như cách làm tổ của những chú chim Kích thước: - Chân tròn D95cm x cao 190cm - Lồng: Ngang 90 x Sâu 70 X cao 120 cm Màu sắc: màu trắng , nâu gỗ, vàng mây, đen, nâu nhũ , tím , hồng, xanh, đỏ hoặc đặt kết hợp các màu với nhau ... Nệm: 1 nệm ngồi+ 1 gối hoặc miếng nệm dài hình chữ nhật, Màu sác của nệm : màu xanh chuối, xanh dương, xanh cốm, đỏ đô, đỏ tươi, vàng cam, tím , trắng sữa , socola .... Chất lượng đảm bảo chắc chắn, nhìn rất tinh tế và đẹp mắt Hàng có sẵn tại showroom, hoặc mẫu khác màu khác đặt hàng trong vòng 5 ngày Giá bán: 2,8 triệu ( đã bao gồm nệm gối và vạn chuyển các quận nội thành quanh quận 1 và quận Bình Thạnh, các quận xa phụ thu phí ship , hoặc chuyển đi tỉnh khách hàng chịu tiền xe trả cho bên vận chuyển ) Những hình ảnh của xích đu thực tế: Xích đu tổ chim màu trắng, nệm đỏ tươi, kiểu nệm dài:  Xích đu giọt nước ( tổ chim) màu trắng, nệm xanh chuối: Xích đu tổ chim trắng, nệm đỏ ( hình ảnh nhà chị Hoa - Hà Đông - HN) Xích đu trắng , nệm tím Xích đu tím, nệm tím: ( hình của chị Phương - Nguyễn Thị Thập Quận 7) Xích đu tổ chim - hình giọt nước : màu nâu nệm đỏ tươi dài Xích đu tổ chim màu đen, nệm tròn có gối màu đỏ đun ( nệm lớn như mẫu này thêm 100k vào giá bán) ( hình ảnh của cô chủ xinh tại Thanh Xuân - HN) Xích đu tổ chim màu vàng mây ( vàng đồng) , chân có thể sơn đen như mẫu hoặc sơn trắng - nệm tròn màu đỏ tươi Xích du tổ chim màu nâu giả gỗ, tối hơn màu vàng mây và sáng hơn màu nâu đất ( hình của chị khách hàng tại Hải Phòng) Hình ảnh của xích đu tổ chim - xích đu trứng ( hình giọt nước ) : kết hợp 2 màu dây đan với nhau" xanh và trắng kết hợp dễ thương: Lưu ý: Trước khi giao dịch mua bán với Ms Thảo tại 105 Đinh Bộ Lĩnh - phường 15, hãy tìm hiểu kỹ thông tin về số điện thoại (0964008356) Đây là mặt hàng Mới 100% nên bạn hãy kiểm tra thật kỹ tình trạng hàng hóa, bao bì đóng gói (nếu có), đọc kỹ các chính sách bảo hành đổi trả. Việc mua bán các bên tự thỏa thuận và chịu trách nhiệm với nhau. MuaBanNhanh chỉ là mạng xã hội hỗ trợ tất cả các thành viên đánh giá người mua lẫn người bán. IKEA cung cấp một loạt các sản phẩm trang trí nội thất gia đình được thiết kế tốt, tiện dụng với mức giá thấp để nhiều người có thể mua được chúng. Ta tạm xác định các từ khóa chính: sản phẩm nội thất, thiết kế tốt, tiện dụng và mức giá thấp. Chuỗi hoạt động của IKEA được thiết kế để phục vụ cho ý tưởng nói trên.
Những chiếc hộp bằng phẳng là ưu thế cạnh tranh của IKEA (ảnh: The Spruce). IKEA bỏ qua nhiều giá trị tưởng chừng như là bắt buộc như: kho vận, nhân viên tư vấn, thiết kế hoàn chỉnh,… để hướng đến các mục tiêu chiến lược cụ thể. Cùng nhau, chuỗi giá trị trên tạo nên nguồn lợi thế cạnh tranh của thương hiệu, nghĩa là, nó dẫn đến sự khác biệt trong chuỗi giá trị của IKEA, giúp tối ưu chi phí so với các đối thủ nhưng vẫn có được lợi nhuận. Chuỗi giá trị cũng là một thuật ngữ được sử dụng phổ biến. Hầu hết mọi người đều biết nó có nghĩa là gì: một chuỗi các hoạt động được liên kết trực tiếp với nhau. Điều quan trọng là mọi người bỏ qua câu “tại sao”. Tại sao nó quan trọng? Tổng hợp các hoạt động của công ty để làm gì? Chúng đóng vai trò gì trong chiến lược? Câu trả lời: chuỗi giá trị là công cụ phù hợp để phân tách một công ty thành các hoạt động dẫn đến giá cao hơn hoặc chi phí thấp hơn. Hiểu đơn giản, chuỗi giá trị là cơ sở để biến mục tiêu chiến lược thành sự thật và nó hướng sự tập trung của nhà quản trị vào thành phần tạo ra chi phí lẫn giá trị cho người mua. Sai lầm của nhà quản trịChúng ta đã có định nghĩa cụ thể: lợi thế cạnh tranh là tạo ra lợi nhuận tối ưu thông qua mối quan hệ giữa chi phí và giá bán, thứ được tạo nên từ một chuỗi hoạt động khác biệt của doanh nghiệp, tổ chức. Một thương hiệu chỉ sở hữu lợi thế cạnh tranh nếu nó hoạt động theo cách khác biệt so với đối thủ. Làm điều mà ai cũng làm chỉ dẫn thương hiệu đến cảnh “sống qua ngày” và lao vào cuộc cạnh tranh về giá, nơi không ai là người chiến thắng. Hiểu về chuỗi giá trị cũng là câu trả lời cho một trong những sai lầm phổ biến của nhà quản trị: không phân biệt được lợi thế cạnh tranh và hiệu quả vận hành. “Hiệu quả vận hành” (Operational Effectiveness – OE) – là thuật ngữ được giới thiệu bởi Michael Porter, nó nằm trong bài báo “Chiến lược là gì” của ông xuất bản bởi tạp chí Havard Business Review. Hiệu quả vận hành ám chỉ việc một công ty có thể thực hiện hoạt động tương tự đối thủ theo cách tốt hơn. Không thu phí giờ cao điểm, tăng chiết khấu cho người bán hàng, tối ưu ứng dụng,… đều là hiệu quả vận hành. Những khác biệt như thế có thể là một nguồn quan trọng của sự khác biệt về lợi nhuận, nhưng ít khi nào chúng mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững. Lý do rất đơn giản: sao chép. Khi một công ty có một ý tưởng đột phá, các đối thủ sẽ nhanh chóng sao chép. Tốc độ lan truyền của ý tưởng sẽ càng nhân lên gấp bội dưới sự tác động của Internet, mạng xã hội và các “chuyên gia” – người thường mang một cách làm áp dụng cho nhiều doanh nghiệp. Mặc dù trên thực tế, hiếm khi nào một giải pháp lại có thể áp dụng được cho hàng loạt doanh nghiệp khác nhau. Vũ đã phân tích điều này trong bài viết về chủ đề Bẫy tăng trưởng. Cần phân biệt hai khái niệm “hiệu quả vận hành” và “lợi thế cạnh tranh” (ảnh: Burst) Dĩ nhiên, không công ty nào có thể tồn tại mà khả năng vận hành lại được triển khai một cách cẩu thả. Sự kém hiệu quả, chậm chạp hay đình trệ sẽ khiến một chiến lược khác biệt nhất cũng phải sụp đổ. Điều Vũ muốn lưu ý ở đây là các cải tiến riêng lẻ không phải lợi thế cạnh tranh của thương hiệu. Nhầm lẫn tai hại này khiến nhà quản trị tập trung vào các phương pháp ngắn hạn mà bỏ qua bức tranh toàn cảnh. Doanh nghiệp sẽ làm gì nếu đối thủ sao chép y hệt mọi ý tưởng? Thứ mọi người nghĩ là lợi thế cạnh tranh cuối cùng lại chẳng phải là lợi thế gì sất, khi mà ai cũng làm giống nhau. Câu chuyện lại một lần nữa quay về cuộc chiến giá cả, thực thi và đối đầu để trở thành số một. Mặt khác, khi bạn khám phá ra rằng mọi thứ đều liên kết với nhau, bạn sẽ hiểu rằng để sao chép một lợi thế cạnh tranh hay chiến lược hoàn chỉnh là điều rất khó. Hãy lấy ví dụ của Zara – thương hiệu thời trang nổi tiếng với tốc độ ra mắt các mẫu quần áo mới với giá phải chăng. Mọi hoạt động của Zara đều hướng đến việc luân chuyển quần áo mới đến các cửa hàng nhanh nhất có thể. Để tóm tắt bí quyết của Zara thì nó nằm ở cách họ quảng bá thương hiệu, thiết kế quần áo, quản lý sản xuất, hậu cần, bố trí cửa hàng và xử lý hàng tồn kho. Thành công của Zara không đến từ một lựa chọn, mà từ cách một loạt lựa chọn kết hợp và củng cố lẫn nhau. Zara đã chọn con đường khác so với nhiều thương hiệu và xây dựng cả một hệ thống vận hành riêng biệt. Sao chép toàn bộ lợi thế cạnh tranh của Zara là điều không tưởng (ảnh: Zara) Vậy những công ty khác phải làm gì nếu muốn sao chép Zara? Gần như chắc chắn, họ phải thay đổi toàn bộ chiến lược của mình. Thuê thêm nhà thiết kế, tăng khối lượng sản xuất, xây dựng chiến lược truyền thông,… Điều này yêu cầu doanh nghiệp phải “đập đi xây lại” mọi thứ mà không có gì đảm bảo rằng họ sẽ thành công như Zara, người đã đi trước hàng chục năm. Còn nếu họ không “copy” hết mà chỉ lấy một phần nhỏ thì sao? Chẳng hạn, lấy của Zara một chút, lấy của H&M một chút, lấy của Uniqlo một chút. Làm như thế có thể sẽ phục vụ được nhiều nhóm khách hàng hơn? Rất tiếc, chỉ ai không hiểu gì về chiến lược và lợi thế cạnh tranh mới làm kiểu này. Mọi hoạt động trong chiến lược cần phải có sự ăn khớp với nhau để tạo ra bộ khung hoàn chỉnh. Hơn nữa, các tập đoàn nổi tiếng cũng hiểu rất rõ chân lý: không thể làm hài lòng tất cả mọi người. Cửa hàng khổng lồ của IKEA là cơn ác mộng với những ai muốn mua sắm nhanh chóng. Chiến lược thương hiệu của BMW không đáp ứng được nhu cầu của những người tìm kiếm một chiếc xe rẻ tiền. Không thể có chuyện đi trên hai con đường cùng một lúc, chiến lược buộc điều này phải xảy ra. Có một câu nói kinh điển của Michael Porter mà Vũ rất tâm đắc như sau: Chiến lược là lựa chọn việc không nên làm Những bài viết của Vũ không dành cho bạn đọc thích nội dung ngắn gọn, đọc nhanh hiểu nhanh, hay gọi vui là “mì ăn liền”. Bài dài hiển nhiên sẽ kén người đọc, nhưng chúng tôi vẫn vui vẻ chấp nhận điều này. Đội ngũ Vũ hướng đến việc phân tích chi tiết và làm mới các vấn đề đã cũ, do đó bài viết ngắn sẽ không thể truyền đạt được lượng thông tin cần thiết. Mặt khác, nội dung ngắn đã có nhiều người khai thác, chúng tôi chỉ đơn giản là lựa chọn nhóm độc giả khác họ. Phục vụ tất cả mọi người không khiến bạn trở nên đặc biệt, mà ngược lại còn khiến thương hiệu trở thành một thương hiệu cái-gì-cũng-muốn. Nhầm lẫn giữa hiệu quả vận hành và lợi thế cạnh tranh không tạo ra kết quả bền vững, mà chỉ là lợi ích trong ngắn hạn và nguy cơ bị sao chép từ đối thủ. Khi đó, lợi thế cạnh tranh sẽ chẳng có mà kết quả kinh doanh cũng không khá khẩm hơn là bao. Lời kết Một vài người sẽ đặt câu hỏi liệu có khả thi nếu muốn thiết kế trước một hệ thống phức tạp như IKEA, Apple hay In-N-Out để tạo ra lợi thế cạnh tranh hay không? Sẽ là một sai lầm khi nghĩ rằng lợi thế cạnh tranh cần được xác định chi tiết trước khi chúng ta bắt tay vào thực hiện. Đơn giản là quá trình kinh doanh có quá nhiều biến số và sự không chắc chắn, nó khiến việc đo lường, dự tính trước được mọi thứ là điều bất khả thi. Thông thường, các chiến lược sẽ bắt đầu với hai hoặc ba lựa chọn cần thiết. Quan trọng nhất vẫn là tìm ra nhóm khách hàng, nhu cầu và giá trị khác biệt mà thương hiệu có khả năng đáp ứng. Khi chiến lược và lợi thế cạnh tranh trở nên rõ ràng hơn, các lựa chọn tiếp theo sẽ bổ sung và củng cố chiến lược ban đầu. Trong quá trình phục vụ khách hàng và cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ phát hiện những hiểu biết quan trọng về chiến lược mà ngay từ đầu họ chưa có, hoặc chưa nghĩ đến. Cơ hội mới sẽ xuất hiện theo thời gian. Máy bay Southwest chỉ cất cánh sau bốn năm khởi nghiệp. Ingvar Kamprad thành lập IKEA vào năm 1943, nhưng cửa hàng đầu tiên được khai trương vào năm 1958. Những ví dụ này chứng minh rằng không công ty nào trở thành người khổng lồ chỉ sau một đêm. Khi chúng ta bàn đến thành công của những thương hiệu lớn, không nên chỉ nói về giá cổ phiếu, lợi nhuận hay doanh thu – những thứ mà truyền thông thường tung hô. Hãy xem xét quá trình mà họ đã trải qua, ta sẽ học được nhiều bài học mà không trường kinh doanh nào dạy. Xây dựng thương hiệu là hành trình bền vững, chứa đựng những ẩn số bất ngờ. Đội ngũ Vũ Digital tin rằng việc trang bị kiến thức về lợi thế cạnh tranh và chiến lược thương hiệu sẽ giúp bạn có khả năng đưa ra các quyết định tốt hơn trong quá trình đó. Xin chân thành cảm ơn, Nguồn bài viết: https://vudigital.co/loi-the-canh-tranh-la-gi-3-thanh-phan-tao-nen-loi-the-ben-vung.html Lợi thế cạnh tranh là gì? 3 thành phần tạo nên lợi thế bền vững - Vũ DigitalLợi thế cạnh tranh hướng đến mục tiêu tạo ra lợi nhuận bền vững và là kết quả từ một chuỗi những hoạt động khác biệt. |
